我國農藥產業發展面臨十大挑戰

                                            韓永奇

    目前，我國現有農藥生產企業2000多家，其中原藥生產廠家近600家，制劑企業2100多家，農藥類上市公司40余家。擁有固定資產原值362億元。2007年國內共完成農藥產量173.1萬噸（按有效成分計），比2006年增長24.3%，這是我國農藥產量首次超過美國，成為世界第一大農藥生產國。同時，我國農藥的產量已遠超過國內需求量，市場競爭將會加劇。從品種上看，產量增長最快的是除草劑。2007年，我國除草劑產量為56.2萬噸，增幅高達40.1%，占農藥總產量的比重也提高到32.4%。殺蟲劑方面，雖然2007年我國開始停止甲胺磷、對硫磷、甲基對硫磷、久效磷、磷胺這5種高毒有機磷殺蟲劑的生產，但同時也研發和投產了一大批高效安全、環境友好的替代品種，因此雖然殺蟲劑比重有所下降，但總產量仍然保持適度增長。2007年，我國殺蟲劑產量達到60萬噸，增幅為12.3%。其中，生物農藥現價銷售產值占農藥原藥制造業的9.3%，遠高于世界農藥市場中生物農藥（不包括轉基因技術農藥）的比例。生物農藥的現價工業總產值、新產品產值、現價銷售產值、出口總交貨值及產品產銷率的增長均大于農藥原藥制造業和化學農藥制造業。去年我國出口農藥實物量47.7萬噸，比2006年增長19.9%；進口農藥4.1萬噸，比2006年下降4.4%，凈出口量為43.6萬噸。我國已經成為世界農藥生產大國和農藥出口大國。盡管近年來我國農藥工業發展速度很快，農藥行業正面臨著實現成功轉型和加速發展的歷史性機遇，但綜觀對比我國農藥與國外農藥的發展情況，不難發現，以下十方面的問題嚴重制約我國農藥產業發展。

     一是機制不活。國內農藥企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，大多數沒有建立現代企業制度。而現代企業制度是企業資源配置高效性的體現。特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等影響了企業資源的高效配置，而跨國公司都建立了現代企業制度，產權明晰，且具可操作性，而我們的一些傳統的農藥廠家，即使已經上市，依然很難走出舊的管理模式，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。即使是運作較為規范的企業，也都保留著傳統管理機制下的痕跡和烙印，這樣的機制在制約著企業競爭力的發揮。實際上，有不少國人認為外國人不了解中國市場，其實跨國公司早已破解這一難題，比如他們會用高薪聘請中國本土化人才，舍得花錢購買信息，建立行之有效的信息通道和快速反應的決策管道，相比之下，我們的機制在本土對于市場的反應卻往往滯后，經常在關鍵時刻因缺乏決斷而延誤商機。當然，能否建立機制、培養出自己的核心競爭力的關鍵是，要看公司是否在生產、經營與管理等方面有良好的基礎。從這個意義上說，中國的農藥企業要把強化企業管理、轉變公司機制放在第一位，在這個基礎上努力培養自己的核心競爭力，培養和提高公司的市場競爭力，不斷拓展可持續發展空間。

    二是規模偏小。目前，我國農藥原藥生產企業近600多家，而制劑生產企業隊伍更為龐大，超過1600家，這在全世界是絕無僅有的。但仔細觀察可以發現，在全國農藥生產企業中一半以上的企業注冊資金不足1000萬元。2000噸/年原藥生產廠家不足200家，農藥產量在5000噸以上的企業只有14家，產量達到1萬噸以上的只有4家。2000噸/年銷售額以下的占85%，原藥企業平均生產能力很低，有的同一個產品有十幾家、甚至是幾十家企業生產。由于低水平的重復建設造成生產能力、產量嚴重過剩，直接影響到企業的經濟效益和行業的發展，整個行業產值只有跨國公司的1/2。而國外農藥則是另外一幅景象，他們以規模取勝。

    三是品牌無名。長期以來，國內農藥企業品牌的經營與管理方式存在著很大的問題。在市場競爭中，我國農藥企業仍靠一味降價而不注重品牌成長與保護，更談不上對品牌的開發利用。一個企業擁有七八個品牌非常普遍。有些企業雖然規模不大，卻有10多個品牌。品牌眾多導致資源分散和培育主導品牌的成本與難度進一步加大。一方面，這些品牌的建立和培養都需要資金支持，資源被分散，大大加重了企業的負擔；另一方面，也造成每個品牌都難以出眾的局面。此外，我國農藥缺乏品牌的培育，導致我國農藥市場雖然品牌眾多，但是品牌的含金量不高，多數國產品牌局限于地域性的市場競爭，不能與國際著名品牌相抗衡。在國際農藥市場，與狼群共舞，顯然不是對手。目前，世界排名前十位的公司中有8個公司已經在我國建立合資企業，已建成的合作項目有5個。如法國安萬特作物科學公司同我國杭州農藥總廠合資成立安萬特杭州作物科學有限公司，生產銳勁特殺蟲劑原藥及制劑，另外還有先正達與江蘇南通江山成立的合資公司，杜邦公司與上海中西建立的合作項目等。這些進入中國的企業都是在全球享有盛名的跨國公司，其信譽度、美譽度再加上不少國人崇洋心理，中國企業與之合作后在銷售上往往能達到意想不到的效果。來自有關方面的數據表明，近年來我國農藥出口數量增幅較大而創匯額增長不明顯。這說明我國農藥在國際市場獲利能力欠缺，缺乏市場競爭能力。同樣的產品，同一家工廠制造，標了不同的牌子，在價格上卻相差15%~20%，這就是獲利能力的差距，也就是現實的品牌的差距。

    四是創新乏力。良好的機制主要體現在現代企業制度和創新上，而現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。跨國公司大都擁有實力雄厚的研究開發機構，每年投入占銷售額15%~20%的經費開發擁有知識產權的“看家”產品。國內農藥行業和企業科研力量薄弱，創新能力低下，缺乏創制新品能力。我國農藥創制品種極少，基本上是仿制品種。雖然我國南北兩個農藥科研開發中心經過幾年的建設已經初具規模，為我國農藥科研開發由仿制向創制轉變打下了基礎。但與發達國家相比還存在較大的差距，由于受財力等因素影響，我國農藥行業在新品投入上嚴重不足，沒有完全符合GLP標準的從事生測和安全評價研究的實驗室工藝技術落后，產品質量較差，人員素質低，造成農藥企業之間產品雷同，缺少發展后勁。對比起來，國內農藥企業的產品創新能力和水平以及加工手段都與跨國公司有較大的差距，國產農藥缺乏知識產權，只能跟在人家后面仿制，即使是出口產品，也多在國際二三流市場上出現，這就使我國的農藥工業幾乎沒有開發創新品種的能力，總是落后于農藥技術發達國家。企業想要在激烈的市場競爭中取勝，并不斷擴大市場份額，必須依靠自身的實力，要有自己的核心技術，特別是擁有專有技術和技術絕招，做到人無我有，人有我優，人優我新，技高一籌。為此，要重視建立自己的技術創新體系和技術研發機構，要舍得投入，搞好新技術的開發和利用，增強技術儲備，搶占技術制高點，提升強盛的發展后勁和品牌優勢。更為重要的是，我國的農藥企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。對核心產品進行技術分解、歸類和整合。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。

    五是管理弱化。目前，國內農藥企業管理經驗、管理手段、管理人才都面臨著挑戰，市場管理、內部管理和跨國公司相比都存在著一定的差距。由于前幾年農藥價格一降再降，流通環節因為無利可圖，失去了蓄水池的作用，很多企業慘淡經營，大多數農藥企業不重視基礎管理和品牌管理，急功近利，目光短淺，導致管理失衡，到頭來反而制約了企業的成長。特別是我國大多數農藥企業通過改制等途徑大都是民營農藥企業。而絕大多數民營農藥企業家企不分、產權不清導致在管理體制中存在著許多非市場化因素。中小型民營農藥企業在創業初期，創業者基本上都是事事親至，即使不這樣，也是打仗父子兵，此時的管理是靠創業者的個人魅力。絕大部分民營農藥企業家企不分，搞家庭式的管理，由直系親屬擔任主要管理，存在著血緣、地緣和親緣關系。隨著企業一天一天的壯大，這種家長式及任人唯親的管理方式，已經難以適應企業的發展，不得不聘請專業人士，參與企業的管理。但是這些老板又容易犯一些“老板綜合癥”，具體表現為仍然東指揮西指揮，把聘請的人員變成自己的工具。而值得思考的是，這些民營農藥企業的企業管理最容易走入“只管結果，其它什么都不管”的誤區。所以，筆者告誡這些民營農藥企業家，在企業管理中千萬要記住：只有管好過程，才能有好結果。同時，筆者認為，企業必須突破家族性企業、粗暴集權性企業的弊病，建立完善的管理體系，創新管理制度，為優秀職業經理人提供廣闊的才能施展空間，為吸引優秀人才加盟創造平臺。

    六是資金緊缺。跨國公司擁有雄厚的資金實力，并可以在國外通過多種渠道融資。相對而言我國農藥企業融資卻比較困難，特別是對絕大多數中小民營農藥企業更是難于上青天。當前，我國中小民營農藥企業叫喊資金緊缺的浪潮一浪高過一浪，企業經營和發展中的主要矛盾都聚焦在資金問題上。資金短缺已成為困擾民營農藥企業發展的主要因素。然而，民營農藥企業在發展過程中所面臨的融資難問題的難度之大是我國其他類型企業所不能比擬的。在不同的發展階段不管是初創期還是生長期甚至是成熟期都存在著不同程度的融資難問題，突出表現在融資渠道狹窄、缺乏有效的擔保機制、缺乏專門為民營農藥企業服務的金融機構、民營農藥企業本身的資信度差等。中小型民營農藥企業的資金來源一般有兩個渠道，一靠銀行貸款，二是民間融資。由于中小型民營農藥企業的抗風險能力差，銀行很少支持這些企業；即使能融資也非常有限，很多企業缺乏改造能力，結果產品都在一個層面上做，短平快項目泛濫，無法長遠發展。同時，民間融資的費用較高。即使引進了資金，也產生了很多問題，形成了融資后更難的局面。而跨國公司擁有雄厚的資金實力，并可以在國外通過多種渠道融資。相對而言我國農藥企業融資卻比較困難，即使能融資也非常有限，很多企業缺乏改造能力，結果產品都在一個層面上做，短平快項目泛濫，無法長遠發展。

    七是競爭不公。世界農藥行業發展趨勢是向著“大型、集中、壟斷”的方向發展，而我國有2000多家農藥廠，卻是大廠很少小廠遍地開花。眾多的國內廠商主業不突出，核心競爭力差，無奈之下病急亂投醫，用“降低含量，一品多名、擴展登記、偽造日期”等不正當競爭手段爭切蛋糕。我國大大小小的2000多家農藥廠生產15000多個（不含無證生產的私生子）產品，所導致的競爭無序：產品亂、價格亂、渠道亂、包裝亂……假冒偽劣產品猖獗，坑農害農事件接連不斷，一品多名、一證多用、亂加成分現象愈演愈烈。當前農藥市場發育不成熟、兵荒馬亂，引起全社會的普遍不滿。另一方面，市場管理缺位，很多農業執法隊伍沒有經費，機制不健全，監管力量薄弱，無法有效管理農藥市場。目前，我國部分農藥市場混亂，假冒偽劣農藥產品時有出現，違禁、無證農藥產品屢打不絕。主要原因是未辦理農藥經營許可證的為個體經營戶，他們法制意識淡薄，辦證意識不強，經營規模較小，不打算長期經營，無證經營農藥是造成農藥市場混亂，坑農害農的主要原因。還有農藥標簽問題仍然突出。農藥標簽是農藥生產企業直接向使用者傳遞農藥應用技術信息的橋梁，是指導使用者安全合理使用農藥產品的主要依據。從所抽查的80個產品來看，標簽合格率27.5%，假冒登記證的12.5%無中文通用名，擴大防治對象的60%，這些問題的存在，嚴重地誤導農民用藥，給農產品質量安全帶來極大的隱患。此外，經營進貨渠道混亂。農藥進貨人員進貨隨意性大，由于價格因素，不到正規批發商處進貨，致使農藥產品質量無法得到保證，給假冒農藥產品進入市場留下可乘之機。所有這些，都嚴重地影響了我國農藥企業的競爭環境。

    八是質量不硬。據國家農藥質量監督檢驗中心近幾年的抽查結果表明，我國農藥抽查合格率較低，為80%~90%。最近，國家質檢總局公布的最新國家監督抽查結果顯示，農藥產品質量合格率逾九成，大中型企業產品較好。2006年6月13日國家質檢總局組織對農藥產品質量進行了國家監督抽查。共抽查了河北、上海、江蘇、浙江、安徽、江西、山東、河南、廣東、海南、云南等11個省、直轄市55家企業生產的80種產品，合格74種，產品抽樣合格率92.5%。抽查結果表明，大中型企業產品質量較好，所抽查的20家大中型企業的31種產品全部合格。產品質量問題主要存在于一些小型企業中。這說明中國農藥的質量仍然是制約我國農藥產業發展的軟肋。同時，開拓國際市場，只有依靠適銷對路的高質量農藥產品，守住國內市場，擴大市場份額，才有可能把我們的產品打到國外去。因此，提高產品質量已成為我國農藥工業興衰的關鍵因素。

    九是環保淡薄。我國農藥行業正在發生深刻變化。長久以來，我國農藥行業始終給人以低壁壘、高污染以及有多達2300多家企業參與的充分競爭行業的印象。大量企業集中生產少數的中低端產品，企業沒有足夠的研發能力，原料無法控制，行業的發展甚至是建立在損害環境的基礎之上。目前國內很多企業沒有環保意識，以犧牲環境為代價來提高產量和經濟效益。除此以外，農藥的大量生產與使用無疑將對我國的生態環境產生破壞性的影響，毒性持久的殺蟲劑在殺滅害蟲的同時，會殺死種類繁多的其它昆蟲，破壞了生態平衡，而且還會通過食物鏈進入人體，導致人體生理過程的致命惡變。農藥生產和使用中的“點源污染”也不可忽視。同時，近年來國家加強了對農藥企業的政策性控制，太湖藍藻事件之后，各地加大了對中小型污染嚴重化工企業的整治力度。未來兩年我國環保標準還將逐步提高，化工行業特別是農藥行業的門檻將會越來越高。因此，農藥企業要實現長治久安的可持續發展戰略，就必須以環境保護觀念作為經營指導思想，以綠色文化為理念，以消除和減少對生態環境的破壞為中心，以滿足綠色消費為出發點，實施綠色革命。堅持以“綠色化工”、“清潔生產”為目標，發揮綜合利用的循環經濟優勢，走“技術創新、可持續發展”之路，向資源節約、環境友好，有利于人類健康的綠色產業發展。

    十是服務不優。服務是獲取消費者忠誠的有力武器，良好的服務對于增強品牌的美譽度具有很大的貢獻。而目前，農藥售后服務問題嚴重，“服務跟不上銷售”在越來越多企業身上暴露出來，因此，盡快提升技術服務水平，加大服務營銷力度，成為所有農藥企業的當務之急。當然，服務營銷只能是顧客服務營銷，即服務作為一種營銷工具促進有形產品的交換（銷售力），但核心理念都是顧客滿意和顧客忠誠。國外農藥企業堅持以所在國的法律為準繩，決不搞承諾競賽，服務上十分規范，以顧客為核心，用經濟手段促進服務水平的提高。與跨國公司相比，國內農藥廠家服務意識滯后，觀念陳舊，人員素質低，服務質量差距還很大。